Taller de Cutter con Bob Benson

El martes 8 y miercoles 9 de octubre 2013 se dió el primer taller que organizó  Cutter México, llamado Desarrollando el liderazgo de TI, construyendo relación de confianza con el negocio.

Salvo por la llegada y salida de Santa Fé, todo estuvo muy bien.

El taller llevó a los que asistimos por el camino de entender que la confianza que una organización puede depositar sobre un área de TI se base en credibilidad y metas comúnes. Cuantas áreas de TI sólo se conciben como un mal necesario, los instaladores de software de oficina, administradores de correo, y proveedores de hardware y conectividad a Internet pero que en cuestión de desarrollo de aplicaciones o implantaciones tecnológicas tienen mediano o mal desempeño.

El director de Tecnología de información tiene una responsabilidad muy fuerte, ya que debe guiar a su grupo a que sea parte de la organización donde trabajan y que no se vean como una entidad separada al negocio. Entender como es que el negocio capta sus ingresos o da valor a sus clientes es fundamental para que un área de TI rebase la barrera de solo proveer software y hardware y de propuestas de valor para soluciones de negocio.

Es muy importante que en la relación del grupo de TI y los demás grupos del negocio, siempre se antepongan los requirimientos de negocio y no los requerimientos de usuario. Hay muchas áreas de TI que han gastado muchos recursos económicos y humanos poniendo analistas de negocio que se limitan a ser redactores de minutas con cientos de requerimientos que muchos de ellos caen en el abismo de tener que solventar requirimientos no funcionales o no consistentes con los objetivos de negocio y que llevan a la implantación de complejos sistemas de información que al final nadie sabe usar o dificil de mantener.

De acuerdo al modelo que presento Bob Benson, un departamento de TI debe tener una serie de capacidades que debe desarrollar y madurar:

• Pensamiento estratégico y orientado a la planeación e innovación
• Entrega del valor de TI al negocio a través del Gobierno, Liderazgo y Administración del Portafolio
• Ejecutar TI en sociedad (partnership) con el negocio a través de un Administración y organización de TI, desarrollo orientado a entregar valor, gestión de servicios y tecnología, y gestión financiera y del desempeño.

Lo interesante es que el pensar en una organización de TI madura es factible; mas dificil de lograr por los factores como el humano y el cambio cultural. 

Un verdadero Director de TI debe ser un lider que debe llevar a su grupo de trabajo a que le de valor al negocio, que se le refiera como un departamento de excelencia tecnológica, de innovación y capaz de otorgar ventaja competitiva al negocio. 

Javier Cortés - Tuzo - reflexionaba sobre una anecdota de soluciones para lograr la alineación del negocio y al final evadir el verdadero reto, que es el grupo directivo de la organización ASUMA DE MANERA RESPONSABLE, EXPLICITA Y CONSCIENTE su trabajo. Es chocante como varios altos mandos de TI solo llegan llenos de soberbia y con un nuevo staff que a veces no tiene idea de como llevar un área de sistemas. No generalizo, pero luego he visto esta situación en muchas organizaciones. En una mejor situación, hay áreas de sistemas con mucha voluntada de trabajar pero las áreas de negocio no se involucran o ni siquiera conocen de su negocio.   Es muy importante que los integrantes de los mandos estratégicos de TI busquen educarse y orientar su liderazgo a la creación de valor al negocio.

Se ve de manera continua muchos proyectos que han fracasado, con muchos millones de USD por detrás y por que no hay gente y liderazgo de TI que realmente se orienten a dar valor al negocio. Es como una enfermedad que puede tener TI. El remedio es dificil pero basta sólo con trabajar y poner órden en la casa, poner criterios efectivos de gobierno. El Modelo que presento Bob Benson es uno de cientos que las comunidades de TI han propuesto para lograr la mejora. Pero es importante que se disponga de un cuerpo directivo y táctico de TI, enfocado a estrategia de negocio y capaz de poner a trabajar las capacidades tecnológicas del staff - interno y externo -

Una vez establecida la estrategia de TI, la visión, aún queda trabajo por realizar. Organizar a TI y al negocio en bloques que permitan su coincidencia. Ahí entra Arquitectura Empresarial como un punto fundamental para lograr que la estrategia se convierta en realidad. El rol del arquitecto empresarial será entender al negocio, el valor que actuamente genera y nuevos medios para dar valor. Tendrá que apoyarse de la Oficina de Administración de proyectos para generar una ruta de programas y proyectos (roadmap) para planear la transformación y unirse al gobierno corporativo.

El rol del grupo de arquitectura empresarial no es fácil, pero ahí lo interesante del reto. Muchos de los arquitectos empresariales posiblemente vengan del mundo de arquitectura de software y abre a un panorama más rico, donde no sólo es cumplir con los requerimientos de un sistema, si no de un negocio, de transformar.

Los dejo con algunas escenas de IT Crowd como una parodia de como luego es IT y también es necesario considerar la psicología de muchos de los que estamos del lado nerd-geek de la fuerza, pero al final, gente con mucho potencial técnico